Matija Longin – direktor prodaje Printera grupa d.o.o.

11.4.2013.

Matija Longin
Matija Longin

Matija Longin je jedan od mladih lavova hrvatskog prodajnog menadžmenta. Sustavan i detaljan u radu, odlučan i fokusiran provođenju promjena, otvoren i pravedan prema ljudima u svom timu. Ovakvog prodajnog menadžera sigurno biste i Vi poželjeli imati u timu! Matija, čekaju te velike stvari!

 

1. Matija, proteklih godinu dana smo zajedno radili na provođenju korjenitih promjena u prodajnom poslovanju tvrtke u kojoj radiš na mjestu direktora prodaje. Gledajući unazad, što je bilo najizazovnije?

Dizajn i implementacija nove radne organizacije možda je jedan od najvećih izazova u poslovanju svakog poduzeća. Ne zato što nemamo ideju, viziju, plan i želju za provedbom smjernica i savjeta, već zato što mjenjamo postojeći i već, dugi niz godina, uhodani način rada. Posao rade ljudi, ne računala, ne mobiteli i strojevi. U problematici svakodnevne poslovne interakcije, u fokusu su osobe, ljudi s osjećajima, određenim stupnjem obrazovanja, različitim privatnim situacijama, te cijelim nizom utjecaja. I sada, ako se osvrnem na mjesece iza nas, definitivno najveći izazov je promjena načina planiranja, promišljanja i rada, u drugačijem smjeru nego ikada ranije. I nije to samo bio najveći izazov naše organizacije, jer vertikalno kroz različite industrije, u raspravi s kolegama, nailazim na jednake prepreke.

 

 2. Koji su uopće bili razlozi za pokretanje promjena?

U pregledu kratke povijesti poslovanja poduzeća ne možete ne zamjetiti jedan vrlo bitan datum. 01. siječnja 2009. godine, dan kada je ova organizacija nastala spajanjem tri renomirane tiskare u jednu veću, ozbiljniju i nadasve drugačiju organizaciju. Isprva briljantan potez vlasnika, koji su objedinjavanjem proizvodnje na jednoj lokaciji srezali troškove, produktivnost podigli na novu razinu, te usprkos primjesama recesije sačuvali većinu svojih klijenata. Ipak, vrijeme se promjenilo, a baš kao i Vi, i naši klijenti promjenili su poslovne politike. U trenutku smo se zatekli u raskoraku. Tržište, školski definirano ponudom i potražnjom, te gospodarske prilike, prisilile su nas na nov način razmišljanja. Više nismo proizvodna, postajemo prodajno orijentirana organizacija.


 3. Koliko je važno imati potporu uprave u ovako velikim projektima?

Potpora je Uprave, u vidu beskompromisnog povjerenja, najbitnija. Svi planovi, aktivnosti i ciljevi, pažljivo su pripremljeni, jasno postavljeni i prezentirani, o njima se mora raspravljati, uvažiti nove argumente i različita iskustva. Tada, kada se jednom zauzme novi smjer i izglasa odluka o promjenama, potrebna je apsolutna potpora i povjerenje Uprave, koje omogućava samostalno i nesmetano donošenje odluka.


 4. Kako su na promjene reagirali djelatnici u odjelu prodaje?

Uvedene su promjene na svim razinama prodajne organizacije. U tom procesu, uslijed sistematizacije, jasno su definirana radna mjesta, kolegama su dodjeljeni radni zadaci i odgovornosti. Definirani su financijski, operativni i prodajni ciljevi, djelomično su se promjenila očekivanja. Referirajući se na odgovor na prvo pitanje, dovoljno je odgovoriti sljedeće: Uz stanovit prirodni otpor, ne samo djelatnika odjela prodaje već na svim razinama organizacije, a jasno usmjerenom edukacijom, svakodnevnim usmjeravanjem i uključivanjem u uvođenje promjena, reakcije kolega su vrlo pozitivne. 

 

5. Vrlo često upravo oblikovanje učinkovitog, poticajnog i pravednog sustava plaća i nagrađivanja predstavlja tvrd orah za prodajne direktore i menadžere koji ih pokušavaju uvesti. Kakvo si rješenje implementirao u Vašoj situaciji?

Sustav plaća i nagrađivanja prije svega mora biti pravedan, nakon toga je i poticajan i razvojnog karaktera. Ovdje smo i sami, na trenutak zastali te možda izgubili najviše vremena u planiranju projekta. Sustav je izrađen na način da sve zaposlenike uposlene na istim pozicijama u hierarhiji odjela svodi na jednak „nazivnik“. Što znači da u svakom trenutku, postoji zbir kriterija po kojima se izračunava kako fiksni, tako i varijabilni dio plaće.

Izračun pondera varijabilnog dijela proizlazi iz ciljeva odjela prodaje. Tako razlikujemo financijske, prodajne i operativne ciljeve koje ostvarujemo aktivnostima. Ono što pratimo i mjerimo su upravo kvantificirani napori i aktivnosti u svakom području. Uz klasične pondere kao npr. ostvareni promet, naplata potraživanja, realizacija ponuda, pridodali smo: broj sastanaka, broj grešaka i reklamacija, doprinos organizacijskom znanju...

Svemu dakako prethodi vrlo precizna sistematizacija radnih mjesta.


 6. Kao posebno zanimljiv dio projekta čini mi se oblikovanje proaktivne prodajne strategije. Koje su posebnosti i možete li nam približiti osnovne principe?

Planiranje aktivnosti i prodajnih napora s vremenskim aspektom sažeto je u proaktivnoj prodajnoj strategiji. To su osnovna pravila i načini kojih se pridržavamo u tržišnoj utakmici, a obuhvaćaju kako akvizicije novih, tako i održavanje odnosa sa postojećim klijentima. Naglasak strategije je upravo na taktikama, odnosno aktivnostima usmjerenim na rezultate. Zaista je tako, jer ne postoji „zlatni recept“ koji jednako otvara sva vrata i donosi nove rezultate, no skup propisanih akcija i više različitih prodajnih procesa (lijevaka), u ovisnosti o specifičnim zakonitostima različitih industrija, sačinjava našu prodajnu strategiju. Kao i u sportu strategija je manje-više uvijek jedna, a taktike se, ovisno o situaciji, mijenjaju.


 7. Tvrtka u kojoj radiš je jedno od onih uspješnih hrvatskih poduzeća koja je zauzelo i proaktivan stav prema upravljanju ljudskim resursima u prodaji - po principu "tražimo dobre ljude i kad ih ne trebamo!". Možeš li nam reći nešto pobliže?

Neposredno nakon što smo ukopali temelje nove organizaciji, susreli smo se s najvećim izazovom, a to su ljudi. Svi znamo da kada za nešto imamo premalo vremena i isto radimo pod pritiskom često donosimo iracionalne odluke. Tada smo odlučili i osmislili posebnu politiku upravljanja ljudskim potencijalima u odjelu prodaje. Dobre ljude na tržištu tražimo stalno, a ovisno o radnim mjestima rotacije radimo kvartalno, polugodišnje ili na godišnjoj razini. Razlikujemo osnovne kategorije djelatnika. Najbolje, one koji žele biti najbolji i one koji se ne uklapaju u organizaciju. Ovdje postotci čak nisu jako važni, fokus je na kvantitativnim kriterijma koji čine diferencijaciju unutar odjela i na razini čitave organizacije. Posebno osmišljen mentorski program i edukacija omogućavaju nam brzu prilagodbu novih zaposlenika te u svakom trenutku imamo najbolje od najboljeg.

 

8. Matija, što bi poručio čitateljima koji upravo razmišljaju o provođenju sličnih projekata u njihovim tvrtkama?

Organizacijske promjene, bez obzira na kojoj razini, najbolniji su dio poslovanja. Svako restrukturiranje treba planirati detaljno, korijenitim promjenama pristupiti odlučno i nikad, ali nikad se ne vraćati na staro.